车间现场管理是多方面的，但只有三个基本要素：人、物、地；现场情况正在发生变化，可以概括为“两流”：物流和信息流；

作为现场管理人员，无论是生产经理、生产主管、车间主任、工头、班组长，还是改进工程师，即工程师、质检工程师，都必须对这三个要素和两个层次进行详细的分析研究，从中我们可以找出问题，分析原因，找出解决办法。

本文为现场管理者提供了一种分析和创建现场管理的思路和工具，使他们能够节省投资，首先，他们需要科学管理的效率和效率。

1.检查工艺流程

描述流程步骤和交付路线的图表称为流程图。它包括两种工作流程和工艺流程，但其本质是相同的。它可以用图像来表达复杂的过程。

工艺流程或工作流程是一个单位的工艺或工作的一般路线。它直观地反映了过程或工作的过程、部门和过程之间的联系、判断或检查后的程序。要想在企业或部门中发现问题，就必须从过程入手，通过“拐杖跑”来分析现有的生产和工作。在整个过程中，哪些工艺流程不合理，哪些地方倒流，哪些地方停止，哪些工艺路线和环节可以取消、合并和简化？

分析确定流程图各环节是否处于受控状态？检查是否起到检查点的作用？跨部门联系是否到位？它光滑吗？我们需要建立或增加新的途径吗？从流程图和传输路径的各个环节，分析现有部门的工作职能是否到位，现有机构是否需要调整或重组？

2.第二步。修改计划

有些工厂在工厂建设初期，或由于生产的不断发展，设备的不断增加，布局的混乱，或由于产品结构的变化，没有认真设计好现场布局和设备布局，造成在不合理的厂房或设备布置中，使产品和工件能够通过生产路线运输。长期以来，这是浪费时间的潜在危险。我们必须下决心改变它。

工艺流程图中看不到平面路线。流程图上的箭头实际上可以走几十米，因此有必要在平面布置图中找到更多的好处。

通过对运行方式和设备配置的分析，根据生产过程的流向，是否有重复的路线和回流，找出不合理的部位，合理调整设计新的布局，缩短工艺路线和操作人员的行走距离。立场，减少不必要的资源浪费。

在大多数情况下，我们必须感到惊讶的是，当设备移动时，一个小的变化会导致数十米或数百米的节省，甚至更多的空间。

三。在管道上计算

生产线和生产线应按同一节奏进行，使生产平衡。有些企业经常出现“超前、后顾、超前、后加班”的情况。一个原因是不合理的移动方式，另一个原因是不平衡的节奏。

由许多不同长度的板组成的桶，其容量不是由最长的板决定的，而是由最短的板决定的。

同样，在装配线上，最慢的人是决定装配线最终效率的人。生产线或管道的平衡效率=每道工序的净工作时间之和/最长工序的工作时间x人员数量。

许多生产线的平衡率通常不到50%。如果一个长流程被简化、加速、替换或拆分，那么一个短流程将通过切割、添加等来平衡。将大大提高整条生产线的生产效率，消除个别工序缓慢造成的浪费和积累。

第四章。动作元素的减法

任何操作都是以手工动作为基本单位，装配过程、加工过程等，其中以手工劳动为主要过程，动作是产生效益的一个非常重要的因素。

动作分析的主要目的是消除多余、无效或缓慢的动作，如弯腰、蹲坐、工作场所畅通无阻、缺乏合适的工具、搜索状态下的人和物体等，以达到最大的效率。