在品牌建设过程中，决策者应摆脱理性思维和感性判断的双重思维困境，以顾客和市场为中心，运用全脑思维来创新品牌价值。

这是我们这一代人参与和见证中国在黑白头发过程中成长为世界经济强国的最佳时机。我们知道，一个成长中的中国需要一代人付出比平时更多的代价，所以和我一样的一代人是“蜜蜂一代”，下一代人是“蜂蜜一代”。中国的大裂谷，由不同的价值观组成，愿意忙碌、乐于享受、互不干涉、互享，正在一个美好的时代展开。这也是一个最糟糕的时代。互联网+平天下也打破了我们这一代人的“爱拼而赢”的基本信念，我们大多数人依靠“小学教育+努力工作”的成长模式，但信息爆炸的冲击波正在逼近我们的家，这场斗争还会胜利吗？

在这样一个时代，成长型企业正处于生死抉择的关键时刻。在企业升级改造过程中，中小企业的资源半径太小。除了人才、资本、技术和市场之外，中小企业还需要跨越企业品牌建设的大山。做一个品牌是不够的。这只是等待死亡成为一个品牌的问题。企业如何走陌生拥挤的道路？

导引的合理选择

由于品牌之路的奇特性，成长中的企业需要被引导，所以麦肯锡横渡大海来到了中国。也许中国企业的“章程”不合适，麦肯锡的西药加速了一些企业的病情，对于这些企业来说，麦肯锡已经成为企业危急状态的代名词，成为快速成长的企业的刹车片。

1998年4月，游说团花费1200万元与外国顾问麦肯锡进行战略磋商。此时，乐白正处于发展的顶峰：1997年，销售增长了85.3%，纯水在国内处于领先地位。乐白的负责人何伯泉想开发碳酸饮料，尽管他有自己的名字。今天的可口可乐（乐白以前叫今日集团）遇到麦肯锡时犹豫了一下。麦肯锡派遣了四名专家到乐百思，花了四个月的时间制作了一份近300页的咨询报告，其核心理念是“在非碳酸饮料市场创造一个领导者”。麦肯锡基于“深入研究”和“广泛数据分析”，建议乐百思不要进入碳酸饮料行业。所以，一个伟大的品牌认为“今天的可乐”会在子宫里死去。同时，乐白的老对手娃哈哈也在同一年推出了“非常可口可乐”，并取得了巨大的成功。麦肯锡在1998年成为这两大巨头竞争的转折点。从那时起，乐百氏就很沮丧，而娃哈哈则取得了很大的进步。

李白的经历并没有阻止中国企业家追求麦肯锡的热情。2000年，康佳选择与麦肯锡合作，得到了“三砖厚”的分析报告。如今，与康佳保持一致的格力、海尔、联想、春兰、明治，似乎已经发展成为大型企业，而康佳还没有完全从麦肯锡的“西医”副作用中恢复过来。光明乳业邀请麦肯锡时，蒙牛仍在草原上苦苦创业。现在蒙牛已经成为“世界上最快的牛”，但光线正在减弱。

经过多年的观察和思考，我相信这不是中国企业“身体健康”造成的，而是跨国咨询公司“适应”造成的。与美国等发达国家相比，中国的市场环境还不够成熟，不同地区的市场发展程度也不尽相同；与发达国家的消费者相比，中国消费者还不够理性和成熟。成长型企业不应盲目迷信“外国顾问”。应根据企业发展阶段和所面临的市场竞争形势，合理选择自己的品牌领导者。